De verwaarloosde Hogeschool: herstel van verticale en horizontale verbindingen

Deze Hogeschool is uit een serie fusies ontstaan. Dit heeft aanvankelijk het karakter van een bestuurlijke fusie: een College van Bestuur boven een conglomeraat hogeschooltjes. In de organisatorische fusie wordt gekozen voor integraal management als besturingsmodel. In de praktijk is het een manier om de lokale autonomie voort te zetten. Het CvB vraagt geleidelijk meer verantwoording van de onderdelen van de hogeschool. Om dit mogelijk te maken wordt het beheer van de middelen stapje voor stapje gestandaardiseerd en geïnstrumenteerd. Als gevolg daarvan ontstaan er aanzienlijke staven op centraal en op decentraal niveau. Het streven naar meer eenheid in onderwijs en bedrijfsvoering roept heftige emotionele reacties op binnen de opleidingen alsof er essentiële vrijheden worden afgenomen van de docenten. In dit krachtenveld belanden wij binnen een Faculteit waar wij door de directeur gevraagd worden met hem een cultuurveranderingstraject te ontwikkelen en uit te voeren. De directeur ontmoet een schoolleiding die veel van haar energie steekt in het beschermen van de autonomie van hun opleidingen. Het enige dat hen verbindt is de strijd tegen bemoeienis van boven.

De Faculteitsdirecteur neemt veel tijd om in gesprek te gaan met docenten. Het cultuurtraject bestaat uit kleine stapjes die gaan over gedrag en het pakken van je rol: als docent en als leidinggevende.

Wij begeleiden het in positie komen aan twee kanten: de leiding van de instituten en de staf. Bovendien begeleiden wij het Facultair MT in hun gezamenlijke regie en teamontwikkeling.

Wij begeleiden de leiding van de faculteit bij het op orde brengen van de basis. Een betekenisvol voorbeeld is de ontdekking dat een curriculum van een opleiding de optelsom is van de persoonlijke invulling van het onderwijs door docenten. Het rooster is de afspiegeling van de beschikbaarheid van docenten. Jarenlang is toegestaan dat docenten hun eigen tijden bepaalden ('voor 10.00 uur moet je mij niet voor een groep studenten zetten en op vrijdag werk ik thuis'): je was al lang blij dat je iemand had voor dat vak. Wij begeleiden de leiding van de Faculteit op de gedragscomponent van al deze reguliere onderwijszaken. De gedragsontwikkeling gaat tot op docentenniveau. Er is geen enkele cohesie tussen docenten onderling, het zijn eenlingen die 'hun ding doen' , de onderlinge verbinding blijft beperkt tot groepjes die samen iets nieuws ontwikkelen. Het besef deel uit te maken van een (grote) organisatie leeft geheel niet onder docenten: 'l'ecole c'est moi'. Deze houding is hen niet te verwijten: niemand heeft de ruimte ooit begrensd.

Wij begeleiden samen met de Stafdirecteur de verandering in houding van de stafdiensten: van een misbruikte staf naar een gerespecteerde staf.

Een klein voorbeeld: het roosterbureau zit vol puzzelaars die alle bijzondere en persoonlijke wensen van opleidingen en docenten kennen en bereid zijn op die diversiteit te anticiperen, zelfs als de instituten zelf geen uitzonderingen meer toestaan.

De staf weerspiegelt ook de houding van de docent die meent dat hij overal over gaat: de aanschaf van nieuwe multimediale schermen wordt zo een onderwijsinhoudelijke discussie.

Het ver buiten de grenzen gaan van de eigen rol is gemeengoed en levert veel emotionele frustratie op, omdat tot dusverre niemand zei: 'hier ga jij niet over, punt'.

Een veel voorkomend patroon is het ter verantwoording roepen van je (hogere) leidinggevende: op een meelevende toon wordt dan bijvoorbeeld gevraagd op wie het beleid van personeelsbeoordeling eigenlijk van toepassing is. Die vraag wordt bij voorkeur aan het begin van een vergadering (met andere onderwerpen op de agenda) gesteld, waardoor de kans groot is dat deze irrelevante vraag (de vraagsteller gaat immers niet over het beleid ter zake) de hele vergadering ontregelt.

Leidinggeven wordt in het hoger onderwijs niet als een vak gezien, maar als corvee dat toch iemand moet doen om de onderwijsmensen te faciliteren.

Tijdens een gezamenlijke studiedag van de leiding van alle Faculteiten van de Hogeschool valt het de collega’s van de andere faculteiten op dat het management van 'onze' Faculteit als een team overkomt dat iets in beweging heeft gebracht in ‘onze’ Faculteit.