Als organisaties willen of moeten veranderen, zijn zij vaak prima in staat om een ontwerp te maken van het gewenste functioneren. Met de bijbehorende procesbeschrijvingen en competentieprofielen. Bij de implementatie van de nieuwe organisatie lopen zij echter aan tegen de geleefde werkelijkheid van de bestaande organisatie. Dat zijn gewoonten, vanzelfsprekendheden, rituelen, opgebouwde ‘rechten’, sociale verhoudingen, sociale relaties, likes & dislikes, onderstromen, sentimenten, waarden, privileges, status, rangordes en pikordes. Er zijn eigen geschiedenissen, met hoogtepunten en dieptepunten.
In tijden waarin het rationele managementdenken overheerst, zijn we geneigd te vergeten dat organisaties en mensen niet zonder aandacht kunnen. In een wereld waarin organisaties wendbaar moeten zijn, vergeten we dat organisaties en mensen ook duidelijkheid en houvast nodig hebben.
Ontwikkeling vraagt leiding. Wanneer die aandacht en leiding langdurig hebben ontbroken ontstaan ontwikkelingsproblemen. Hoe herken je de verschijnselen van verwaarlozing en welke interventies helpen dan. Hoe sluit je aan op de zone van naastgelegen ontwikkeling? Hoe maak je destructieve interactie constructief? Welk leiderschap past daarbij?
Het veranderkundig perspectief is dat organisatieverandering begint in de geleefde werkelijkheid, niet in de papieren wenselijkheid. Wil de gewenste verandering meer worden dan een ‘toneelvoorstelling’, dan moet je de geleefde werkelijkheid onthullen. Weten wat er achter de coulissen speelt. Dat is bewustwording en op zoek gaan naar: ‘Waarom doen we wat we doen, waarom gaat dat zo dikwijls mis en waarom voelt het bij tijd en wijle onprettig?’.
De geleefde werkelijkheid wordt zichtbaar in het dagelijks organisatieleven, in het werk, in de wijze waarop mensen zich gedragen en met elkaar omgaan. Het is in die geleefde werkelijkheid waar de verandering begint. Dat doen we in de context van de rollen en posities, zoals die bedoeld zijn, van leiding en medewerkers. Het lijnmanagement heeft daarom de ‘lead’ in het traject. Ondanks het feit dat zij onderdeel zijn van de geleefde werkelijkheid is sturing geven hun verantwoordelijkheid. Dit hoort bij hun opgave, net als de inhoud van het werk en de prestaties. Zij worden hierin op weg geholpen door veranderkundig begeleiders die de leidinggevenden coachen en spiegelen op het onthullen, confronteren, aansluiten op wat er is en dan anders doen.