Ontrafelen van een besturingsmodel

Een zelfstandig bestuursorgaan met een onafhankelijke toetsende en adviserende functie liep aan tegen een stroef samenspel in de top van de organisatie.
 
Een analyse van het besturingsmodel maakte duidelijk dat er verschillend gekeken kon worden naar waar afwegingen en besluitvorming binnen de organisatie zouden moeten plaatsvinden. De naamgeving van het orgaan legde de nadruk op de positie van het orgaan als ongedeeld geheel. De benoeming bij Koninklijk Besluit van alle leden van het orgaan, benadrukte de eigenstandige positie van de leden. In het bestuursreglement was voorzien in een plenaire vergadering en in de mogelijkheid voor leden om de plenaire vergadering bijeen te roepen en/of onderwerpen op de agenda te plaatsen. In het bestuursreglement was ook voorzien in een bestuur. De omvang en brede vertegenwoordiging gaven de indruk dat óók het bestuur een stevige positie innam in het maken van afwegingen en de besluitvorming. En tot slot, in de Instellingswet werd de nadruk gelegd op de bijzondere positie van de voorzitter als vertegenwoordiger van het orgaan.
 
Een bijkomende factor was dat de leden van het orgaan geselecteerd worden op hun expertise en hun status in het werkveld. Veel van hen bekleden of bekleedden een functie met relatief grote autonomie en besluitmacht. De individuele leden zijn dus ook gewend een toonzettende positie in te nemen en relatief autonoom te kunnen opereren. Hoewel de inhoudelijke expertise en omvang van de groep van waarde is voor het inhoudelijke werk, maken deze kenmerken het in de besluitvorming complex iedereen te committeren aan dezelfde koers en als een eenheid naar buiten te treden.
 
De gevolgen van de onduidelijkheid in de besturing waren dat besluiten op meerdere plekken tegelijkertijd, of op steeds andere plekken werden genomen. Dat er regelmatig teruggekomen werd op besluiten. Dat het niet ongewoon was om standpunten uit te dragen die afwijken van besluiten. Dat besluitvorming weinig transparant aanvoelde en leden regelmatig het gevoel hadden gepasseerd te worden in afwegings- en besluitvormingsprocessen.
 
De organisatie leunde zwaar op de persoonlijke betrokkenheid van eenieder. Het stroeve samenspel werd in zekere zin voor lief genomen. Ook vroeg de situatie veel van de interpersoonlijke relaties. Alle onduidelijkheden moesten onderling worden opgelost. Het besturingsmodel maakte dat geen behulpzame ‘vanzelfdynamiek’ ontstond. Er moest continu worden bijgestuurd. Deze manier van werken maakte de organisatie kwetsbaar. Een kwetsbaarheid die met name gevoeld werd als de druk opliep.
 
Van de Bunt heeft met deze systemische manier van kijken naar de problematiek een analyse kunnen bieden waarmee het voor betrokkenen inzichtelijk werd waar het stroeve samenspel vandaan kwam. Dat maakte de weg vrij om voor dit orgaan de rollen, taken en verantwoordelijkheden te verhelderen.